日前，易企秀CEO黄金受邀参加了2019中国企业互联网CEO峰会，并在现场以易企秀五年来的指数增长经验为案例，分享了 SaaS类企业服务有效增长的五点思考。

2019中国企业互联网CEO峰会由崔牛会主办，此次峰会以“跃进数字化”为主题，来自产业界、SaaS企业创始人、企业数字化决策者、企业CIO等500余人莅临现场，并共同探讨了全数字时代下，企业服务未来的趋势、To B市场的新机遇和企业数字化转型与创新。

易企秀CEO黄金

黄金表示，增长是一种长效能力，是企业持续经营必须掌握的系统能力。而SaaS类企业作为一种慢热型项目，更是需要打造持续的有效增长系统，形成增长强回路，持续为客户创造价值。下面以易企秀五年来的成长经验，谈谈我对企业有效增长的思考，希望对大家有所帮助。

一、什么是有效增长

首先我们需要先定义一下什么是有效增长，你跟员工讨论、跟增长部门讨论的时候，往往有时候讨论的不是一个事情，你说增长，他也搞不清楚你说的增长是什么，是用户，是收入，还是利润？比如融资的时候，可能是要增长用户；要上市的时候，要增长的就是利润了。企业增长，要清楚企业处在什么阶段；你不能按照别人的增长路数去玩。 那么，什么才是有效的增长呢？

我认为得从全局的视角去看，有效增长是一个在公司层面有顶层设计，在持续创造、传播、交付用户价值中增长，形成正向的系统性的公司级的增长回路，实现了收入、客户、组织多层的协同增长。

什么是公司顶层设计呢？打个比喻，如果说把公司比作一艘船，那创始人或CEO是什么角色呢？船长?不完全是，因为船长是已经把船开到海上去了，航行的时候，哪块甲板之类的坏了，再修的可能性非常小；如果说这艘本身就是一个在小河里面划的船，非要开到太平洋去，就完了。创始人和CEO应该是总设计师加上船长的角色，根据目标航向，来设计船，并在航行中改装船。这就是所谓的顶层设计。

二、企业中常见的增长误区

刚才提到，所谓增长，是指企业在不同阶段，增长目的是不一样的。比如，公司刚成立时，用简单的产品把用户抓上来，这阶段的增长就是用户；有了一定用户量之后，要增长的是商业化，是客户；如果你开始要利润了，要控制成本，增长的就是利润。到底增长是什么，要搞清楚，不然业务也无法开展。

那么，谁来负责统筹增长呢？网络流行一个完美团队组成的段子，说是有百度的技术、阿里的运营、腾讯的产品、美团的地推、京东的物流、头条的算法和工程师。但是，如果你拥有这样一支优秀的团队，真的就可以高枕无忧了吗？当然不，你需要统筹。如果没有统筹，这些各行业里面的牛人在你的公司就是“八仙过海，各显神通”，但不要忘了我们的核心是要“过海”，而不是请大家各显神通的。增长要时刻盯住目标，不要自嗨。

对于企业来说，一切的根源还是用户价值。不要玩概念，脱离用户价值这个基本面。如果没有用户价值了，后面都是虚的。所以增长的核心就是用户有没有用你的产品，如果没有的话，可能就是没抓住增长的要点。如果用你产品的人没有持续的增长，那这个增长就是有问题的。这是我体会的一些关于增长的误区。

三、易企秀的增长打法分析

易企秀增长是以产品为核心驱动，在增长方面，易企秀用了50个月实现了用户从0到4000万的增长；用了18个月完成了单月收入从十万级到千万级的跨越；员工规模也从创业初期的6人增长到了450人。由于SaaS企业本身就是把思想通过代码变成了产品，并让人家按我们设计的流程用我们这套产品，所以一切还是要回归到以产品为驱动。

以产品为核心要素的创新增长机制

易企秀是做编辑器的，什么样的编辑器呢？易企秀现在有很多种编辑器，有H5的、平面设计的、视频的、小游戏的，还有表单和网站的编辑器。那么易企秀的一系列编辑器都可以做什么呢？无非就是字、音、图、视四个内容，拿过来组装就可以，不用考虑侵权的问题。

那“编”完了之后，会不会遇到什么的问题呢？易企秀有AI审核团队，保证了内容的合规性，这个就是产品驱动，一切都是为了让用户去用我这个产品。围绕用户需求构建的一个产品矩阵，只要想到要制作内容，就能想到易企秀，我们去满足他各种各样的制作需求。当然，还有一个用户定位，面向非专业设计用户。如果你觉得你没有专业的设计能力，那找我们就对了，我们就是干这个的。

再者就是合理商业化。曾经免费的东西不会再让你付费使用，付费的只会是新的模板或产品或功能。最后是管家式服务。通过这几个，我觉得是真正给用户传递了价值。

始终围绕用户价值做增长

用户价值是增长的基本面，永远不要脱离用户价值谈增长。易企秀按照用户的体验地图和生命周期，推动用户沿着流量、用户、会员、共同体不断进化。当然，我们围绕着用户的成长周期，也去全周期的赋能价值。免费用户，用的越多，积分就越多，我们低门槛让他买付费的产品。

公司层面系统设计的增长机制

易企秀有一套“朝三暮四”的凹凸成长模型，就是，做老板的，白天要想人财事，晚上要想公司所处的阶段，到底是启动期还是成长期、扩张期还是生态期。公司在大规模扩张前，一定要有一次顶层设计，设计你的模式，看是否适合大规模扩张，设计你的产品，看是否准备好，设计你的商业模式，就是付费准备好了没有。这就是用户流程。

再者，收入有可能是你从市场上或资本上拿到的钱，把这个钱预算好；再就是人，这批人能不能支撑接下来的快速增长；如果不能的话，顶层设计就没有完成。这是易企秀的打法。

四、有效增长的五点建议

第一，要有顶层设计。

要画清楚公司的业务战略地图，从公司级到员工级梳理清楚，我们公司做什么不做什么要搞清楚，这个不搞清楚的话，要实现增长时，各部门肯定是八仙过海、各显神通，最后肯定会把你的公司搞得四分五裂。

大家都是为了增长，所以要有一个顶层设计，用同一思考框架，逐一梳理分解。我们为谁提供什么价值，各业务部门之间相互关系，哪些可做，哪些不能做，怎么算做到位，怎么算做得好，都要明确清楚。公司级、业务级、部门级、小组级和员工级都有各自明确的目标。

第二点，找到增长的势能。

战略不仅是你选择做什么，还有你有什么样的人去把事情能做得了。如果你制定的战略和你的团队不匹配，那你本身这个战略就是不合格的。

怎么去找到这个势能呢？我们有三点建议，第一，切入点，第二，势能时机、第三，刚需市场。即找到一个最肥的刚需市场，在恰到好处的时机点，以最快见效的方式切入。易企秀H5之所以能快速崛起，很大程度上就是抓住了微信时代赋予的营销机会，充分发挥了帮助非专业人士快速制作H5的需求，并把H5在营销领域的应用做到了极致，成功获取4500万企业用户的认可。

第三点，对应的组织设计与增长文化

如果你这个势能选得好，要落地，落地就是一横一纵，横就是要细化到每个人的目标上去，纵就是要有文化和组织去承接落地，文化要固化到组织结构里面去，有方法论，有业务理论。不然大家都努力，但是就不知道怎么去干。这个实际上有相应的组织设计和增长文化。如果不这样做的话，那就经常说的，前面增长很好，后面支撑不住。

第四，用完善的IT系统支撑

公司增长犹如打仗，装备很重要，SaaS类企业服务公司更要率先用IT系统武装每个员工，数据驱动增长。

易企秀的IT系统包括CRM系统，客服系统、审核系统、财务系统、Mydata商业智能系统、信息化中台、研发中台、协同OA等。我们在上面不断加大投资，做好大中台，以后做前端应用就能事半功倍。在企业日常管理中用效率工具管理重复业务，同时协作流程在线化，用数据驱动增长，决策更加科学化，并将成熟运营方式产品化。

第五点，现金流安全。

现金流安全是企业增长的前提，CEO睡觉都要有一支眼睛盯着现金流。切忌在增长路上蒙眼狂奔，失血闪崩。绝大多数的创业失败，都是因为现金流问题，这方面的教训不可谓不深刻、不惨痛。

我们经常犯的错误，跟风学别人，有时候是拔苗助长，有时候是该出手时没出手。如果你搞不清楚这个农作物成长的规律、种植的时间，你就看着别人的业务增长很快，你自己就蠢蠢欲动去搞增长，你又搞不清楚人家背后有什么人，有多少钱， 就一味去增长，有可能是很危险的。

所以增不增长要取决于自己的业务特性，取决于自己手中有多少粮，活着比增长更好，活着是最重要的。这是我今天提出的一些建议。

黄金最后表示，企业想要实现有效增长虽然很难，有赖于企业持续做出正确的决策，并产出结果；不仅要追求数据增长，更要追求有效增长；败不败在己，打造持续有效的公司级增长系统；聪明人下笨功夫，结硬寨，打呆仗，以最有把握的方式去赢。我们是商人，最终还是回归商业本质，有效的增长才能稳固企业成长。