的不怎么样。我想很多人早前应该都有被同事朋友拉进这种群的经历吧，我也加过4，5个这种群，现在这些群大都比较沉寂，只有寥寥几人在日常聊天。
数据来源比达网
下游to C市场的整体渗透率依然还有很大的空间，就更不用说上游各种配套产业链在未来需要更加完善和升级所带来的产业机会了。
显然医疗用户的市场规模还远未饱和，用户习惯远未高覆盖率养成，增量市场依然还有超千亿的机会等待挖掘。
企业服务亦如此，由于to B的行业解决方案不是一天练成的，至少需要5-10年的积累期。固然现在很多比较轻易信息化的行业已经被饿虎扑食了，但是依然有很多原先过于传统的行业还等着被信息化改造，更有在未来结合物联网的无穷可能。
To B的企业服务也是一个属于有较大市场空间，且能够长期发展的赛道。
至于金融，我就暂时不推荐了，由于这几年国家必然会严格管控金融行业，从前几年的大力鼓励金融创新，到今年的P2P全面取缔。金融又回到了一个强政策导向的行业，短期内受限制很大，难有较大的想象空间。搞不好，钱还没赚到，就被抓进往了～
另外直播电商、短视频等娱乐性基础设施，也是近几年的热门，感爱好的小伙伴也可以选择这些内收留消费类的企业作为自己的发展方向。这也是基于中国未来在很长一段时间都会对娱乐消费有较大的需求判定的。
2. 选好平台
经济冷冬下，什么平台算是好平台？
我给大家5个我以为的好平台的判定依据：
- 风口行业范围内；
- 在垂直领域内top3内；
- 有稳定盈利的主营业务；
- 有明晰的贸易模式且部分已跑通；
- 有核心上风，无论是资金上风、政府资源上风、渠道上风、产品上风等。
按照这个规则选平台，大概率不会碰到短期经营不善、裁员劝退、倒闭破产的糟糕事。
当然很多时候，我们还是要考虑一家公司的价值观是否和自己契合、公司组织架构是否扁平化、职能权责边界是否符合自己的预期等等。
3. 聚焦核心
很多时候那些很牛逼的高级产品经理也会犯创业公司ceo们常犯的错误。
当他们面对不计其数的客户需求时，需要不中断地往判定需求的真伪，来决定是否往实现他们。高级产品经理也会出错误，基于经验把一些隐躲很深的伪需求判定成了真需求，然后被引导着往做了一些没有什么价值的需求。
这会带来什么？
- 做了非核心业务的需求，导致资源的浪费；
- 时间窗口效应，真需求你没做别人做了，别人的产品在这个小周期中就更有上风；
- 做出来后没有贸易价值，没人愿意为伪需求买单，导致没有“产出”；
- 做了后没什么人用，只能持续地投进人力本钱进行维护，又没法停止。
偶然发生不可怕，可怕的是多次犯同样的错误。
对核心的漠视，是走向深渊的前兆。
当你的留意力被持续拉开后，你的产品力就会变弱，你的客户洞察力就会变弱，你的业务爆发力就无法指数级增长。
所以，当你面对客户喋喋不休的诉求，当你面对各种新产品机会的诱惑时，你需要往权衡你擅长什么，你的上风在哪里，你的核心业务是否已经是傲视群雄了，你的资源本钱是否过大。
4. 生产价值
提供价值=／提供一个产品
提供价值=／提供一个功能
我经常看到一些很扯淡的产品，在当年鼓励大众创业那会ppt融资大行其道的时候尤甚。
比如：一个提供在线叫床服务。你觉得它给用户带来了什么价值？
可能你会说：天天早上，有一个酥软的妹子发出娇嗔呼唤你起床，给予你精神上的享受和满足。
what？？
这对用户来说有价值吗？从某种角度来讲是的，1个用户用起来说明产品也是有价值的，不是吗？但是这个产品是否为剩下的14亿人产生了什么价值吗？并没有。
从用户价值的基数规模角度来看，这种产品的用户价值是很低的，只有哪些“死肥宅”才会有此类需求。一个极低基数的产品，都不能叫小众，甚至可以以为是伪需求。当我们在说给用户提供价值的时候，我们经常会把我们臆想的需求强加给用户。
从贸易价值角度来看，就更加牵强了，有多少用户愿意为此付费？愿意付多少？愿意付多久？很显然，答案是否定的，大概率这样的产品活不过1年就已经进不敷出，无以为继了。
所以这里我提出一个定义，到底什么是天生价值？
那就是解决用户愿意为之持续付费的那些需求！
我们在判定一个需求时，不单单要看用户是否愿意使用它。
更需要通过各种调研和分析往判定用户是否愿意为它付费！
愿意付费的需求才是用户真正重视的，用户离不开的需求！
贸易思维和价值在经济下行的市场环境中会更显得弥足珍贵和稀缺，注重用户价值和贸易价值的产品经理也会更受市场的欢迎。
总结
实在给产品经理的建议还有很多很多，但是上面4条是我以为最重要的。正确的方向选择和正确的思路，是开启向上趋势的第一步。
也希看2020年，即使处于小周期尾部的大环境愈发恶化，头脑清楚、思维灵敏、能力卓越的产品经理们依然能够逆风而行，不中断生产新的价值！
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