再一次面临被裁，距离上一次不过2年。

公司的倒闭、业务线的被裁都有很多的原因，不是产品经理能够决定的，说实话，产品经理在一个产品中更多的角色是一枚棋子，和开发、测试是没有什么区别的。

我们一直在思考产品方向、产品定位，但决策者是谁？还是老板。当然这不是说我们不要去思考，这是一个产品人的基本素养，好的建议我们还是要提。

每次都是满怀理想地扑在一个产品上，最终以失败告终，就像看着自己精心栽培的花枯萎了，心里是很难过的，也遗憾没有做成一个成功的产品。虽然说成功的经验没有，但失败的还是有的，至少我知道，满足下面这些点的产品很危险。

我们从产品层、公司层还有行业层来分别谈谈。

一、产品层

产品层面的成败主要还是产品的定位，真正产品设计的细节影响其实不大，毕竟产品的具体设计都是围绕着定位的。但这也是很多产品经理参与不到的部分，所以有种无力的感觉。如果你的产品也有下面这些症状，就要注意了哦。

1. 想和龙头老大分杯羹

做产品首先要想清楚：我们的目标人群是谁，我们给他们解决了什么问题。还有一个很重要的因素：我们的对手是谁。如果行业发展的比较成熟了，一般都有龙头老大占据了半壁以上的江山，剩下的空间就很小了，我们就要想想是否有优势从他手里分一杯羹。

我的第一个产品很大一部分就是败在这个点上，当时微商城业务竞争很激烈，像有赞、微店这些基本已经占据了80%的商户。我们做的功能其实就是在模仿和追赶，靠老板的关系推广产品，主要用户群就是本地区。可想而知，这个天花板是很低的。

另一个典型案例就是美团云，虽然美团名气很大，但云计算不是他的强项，尤其是在阿里云、腾讯云、华为云已经很成熟的情况下，再入局云计算，又没有亮点，就只能以失败告终了。

不是说行业成熟了就不能去做了，比如说拼多多，在淘宝和京东的重围下杀出了一条血路。但人家是有优势的，比如说模式、货源、营销、定位人群。做不出差异化，最后就是做死。

2. 没有用户群积累

如果产品优势不强，那有渠道也是可以的。比如说美团的收银台是后面才做的，为什么他能发展迅速？因为他已经有大量商户群体了，而且收银台能和外卖更好地结合在一起，补充了业务边缘。收银台的推出感觉很自然，推广成本也小。

这和我第一个产品的推广就截然不同，如果没有积累好的渠道，就是一个个去地推，这个成本相当的高，而且速度很慢。

结合上面一点，就是要产品没产品，要渠道没渠道，那靠什么取胜？运气么？

3. 产品方向不明确

产品方向不明确其实是很多产品的通病，老板在做这个产品时也是处在摸索阶段，要根据市场情况动态调整。但就怕没想明白前就动手，让下面的人跟着瞎忙活。

（1）朝令夕改

我第一个产品就是这样，老板今天说我们要做扫码支付，因为银行说可以给手续费分成，想着能挣点渠道费啊。明天又说要做广告平台，因为信用卡中心说成功推荐一个客户办卡可以拿返佣，还有其他类似的广告主，想着也是一笔不错的买卖啊。

结果产品开发到一半，广告主说不想投放了，至于手续费分成流量也没上去，也没有多少钱。还有很多类似的小项目都是轰轰烈烈的开始，最终以遗忘被搁浅。

（2）不聚焦

第2个产品的情况是有明确的方向，就做教育SaaS，但是功能做的不够聚焦。用户说要商城，就想做一个有赞一样的商城来满足小部分客户的需求；用户说要有营销功能，就想做优惠券、分享返佣等电商的功能来让客户引流。反倒轻视了最核心的内容：教育。

这就导致把大部分精力花在小部分客户身上，产品看似功能很强，但实用性不够，流失了很多基础用户。

同样，公司的业务线不聚焦也可能会导致失败，人的精力有限，公司的精力也是有限的，什么都想做，往往都做不好。比如说这家公司北斗链，我们可以看到他的业务非常的多，有区块链、金融、企业、支付，业务过于分散也是他倒闭的主要原因之一。

这边也要谈谈另一个坑，就是产品重构。完全的重构是件成本很高的事情，不是领导层一拍脑袋，觉得十几个人，2-3个月就能搞定的事情。因为做着做着就发现，需要重构的东西越来越多，除了这个系统以外，相关的系统，包括和外部的对接都可能重新做一遍。而且在重构的过程中，很多竞品都在迎头追赶。是否有信心这次的重构能带来后面持久稳定的发展？

比重构可怕的是，重构完了，老板说算了，这个项目我不做了，和公司主体业务方向不一致。

二、公司层

我们看谍战片的时候就会发现，敌人最后失败了不一定是对手有多厉害，很多时候就是内讧。内部管理不当导致的失败可能比上面的产品方向不明确多的多。

1. 盲目扩张

我现在看见公司或者业务线扩招都有心理阴影了。当时入职第一家公司的时候，才200多人，后面就看到每天都有很多人来面试，从早到晚，会议室基本都是满的。3个月的时候，又扩了100多人。当时觉得公司业务繁忙，一片欣欣向荣的景象。后来才明白，这不一定是件好事。

招了这么多人，是真的有事情在做，还是给投资方看的呢？如果是做产品，我还是倾向于小而美的团队，人多不一定力量大，速度快。

2. 内部管理混乱

（1）三个和尚没水喝

当时盲目扩招了很多人，后来在裁员的时候，老板打了个比方，我至今记忆犹新，也非常的贴切。

他说：以前团队干活，叫2个人就把桌子搬了。现在先要来个人看下桌子，然后去叫2个人来搬，搬得时候还要有人在旁边扇风、加油，最后搬完了再派个人来考察下桌子放的怎么样。

明明2个人10分钟可以搞定的事情，现在要6个人半天才能完成。其实他还没看到另一面，就是6个人了都完不成这项任务。就像三个和尚没水喝一样，6个人互相推诿，让别人去搬桌子，最终可能花了2天才把这件事情做完，还不一定达标。

当时做的最多的一件事是带人吵架。因为分工过于细，每个平台都是独立部门，我们这边需要做个功能，要其他部门配合时，别的部门就不乐意，要不就说没空期，要不就是嫌麻烦，让我们自己做。扯皮的时间远超过了开发的时间，有时还要老板裁定，这个事情谁来做。

盲目扩张后安排不当就是这个结局。

（2）高层斗争

俗话说：有人的地方就有江湖，公司里面亦是如此。一方面是高管间的明争暗斗，争权夺势；另一方面是创始人的不合。

之前听说有个朋友被裁了，感到挺诧异的，以他的能力和性格怎么会被裁呢？产品思维缜密，为人也比较随和。后来才了解到，他不过是高层政治斗争的牺牲品。还有很多我们看不到的战争，最后得来一个解散的消息，大家各奔东西。

创始人原因是我们听的比较多的了，股权分配不均，意见不合等等。比如这家Someet，存活了5年多，还是因为创始人问题解散了。

3. 资金流不健康

资金流断裂应该是80%以上公司倒闭的主要原因。做互联网的公司，没有几家是能靠自己养活自己的，主要还是拉风投，或者背靠大山。这样的资金流很危险。

（1）投资方不健康

我第一个东家的投资方就是一个P2P平台，在业务鼎盛的时候，穷的就只剩下钱了。那时快过年了，老板说裁点人吧，今年成本太高。投资方说：不就是钱嘛，我再弄点，别让大家年过的不开心。

谁知第二年遇到了P2P的暴雷，投资方也没有幸免，自身不保，投资的公司就都纷纷倒闭了，连最后几个月的工资都没发出来。

如果是那些处于灰色地带的投资方，或者投资方自身资金就有问题，就要居安思危啊。

（2）商业模式不当

拿了投资方的钱后，公司会做什么呢？

盲目扩张。就像我第一个公司一样，疯狂的招人，不到半年又要裁近一半的人。
烧钱运营。互联网产品前期的推广靠烧钱是一个习以为常的事情了，我也经常去新平台薅羊毛，生怕过段时间倒闭了就薅不到了。烧钱能把数据做漂亮，给投资方一个好的交代。有靠烧钱上位的，比如滴滴，但更多的还是被自己烧死了，就像下面这家。

把钱花在刀刃上，直到产品能自己盈利，是件比较理想的事情，可惜很多经营者还是因为各种原因，把钱很快就烧完了，产品却没有步入正轨。

我做的2个产品根本上都是死于没钱，第一家每年投入1亿，收入200多万；第二个好一点，每年投入1000多万，收入300多万。第一家的收支平衡就不指望了，一看就知道里面问题很多。第二家其实熬几年就可以收支平衡了，后面再逐步盈利，但可惜经济下行时，熬不过去了。

三、行业层

最后再说说行业，为什么最后说呢，因为这个因素很难控制，可能受国家政策的影响，也可能受国际经济的影响。龙卷风来了，谁能跑得掉？很难说。

1. 政策限制

金融行业过去的2年时间里面死的很惨，不管是P2P，还是基金理财，只要是和金融相关的民间组织，死伤过半。在19年6月初，就同时死了几十家金融公司。

我上面也说过，我第一家公司的投资方就是P2P，也是死于政策限制。他主要是做不良资产处置的，当时现金流有点问题，但是老板还在坚持还款，可惜最后还是被抓了进去。

除了金融，医疗、农业、文化等这些关系国家命脉的产品，也受到越来越多的监管。不是从事这些行业的公司都不好，但就有那么几粒老鼠屎，坏了一锅粥。有的P2P公司也成立近10年了，业务比较稳定，从没爆过雷。后来的公司见这行盈利高，纷纷加入，出现了裸贷丑闻、高利贷逼死借款人、吸款潜逃等事情。国家不得不管，可怜那些正经公司也跟着遭殃了。

我们后面在选择行业的时候，也得留个心眼，如果公司主营和主要投资方业务是处于敏感行业的灰色地带，还是绕道吧。